مدیریت کیفیت

معرفي:

يكي از نيازهاي واحدهاي داراي سيستم كيفيت در جوامع صنعتي ارتقاء و تعميق سيستم كيفيت به موازات رشد سازمان مي‌باشد. از طرفي سيستم‌هاي مديريت كيفيت در خصوص برخي موارد و فعاليت‌هاي سازمان‌ها سكوت كرده‌اند لذا سازمان‌هاي مختلف پس از رسيدن به درجه‌اي از بلوغ سازماني اين استانداردها را پاسخگويي نيازهاي رو به تعالي خود نمي‌بينند. با توجه به اين موارد وجود مدل‌هاي عملي و اجرايي جهت استقرار TQM به صورت قابل ارزيابي ضرورتي براي پاسخگويي به نياز سازمان‌ها است.

اولين گام اجرايي در اين زمينه با تعريف مدل جايزه دمينگ در ژاپن برداشته شد و پس از آن در ايالات متحده آمريكا و اروپا نيز مدل‌هايي براي پر كردن خلاء چنين جايزه بزرگي ارايه شد. جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج (MBNQA) براساس نوعي مدل ارزيابي سازمان‌ها در آمريكا تعريف شده و مدل اروپايي آن در سال 1991 در نشست بنياد اروپايي براي مديريت كيفيت (EFQM) تحت عنوان جايزه كيفيت اروپايي (EQA) مطرح شد.

اين جوايز در كشورهاي مختلف به برترين شركت‌ها كه به نحو موثرتري به TQM عمل مي‌كنند اعطا مي‌شود تا به ايجاد نوعي رقابت در تعالي و رشد سازمان‌ها كمك نمايد.

مدل جايزه ملي تعالي سازماني ايران نيز از مدل اروپايي آن (EFQM) اقتباس شده است و از سال 1382 اعطاي جوايز آن در ايران شروع شده است. در اين مدل بر اساس ارزيابي سازمان‌ها و ميزان نزديكي آنها به TQM سه نوع تنديس (تنديس زرين براي بهترين سازمان، تنديس سيمين براي سازمان دوم و تنديس بلورين براي سازمان سوم) و دو نوع گواهينامه اهتمام به اجراي TQM در نظر گرفته شده است كه به بهترين سازمان در هر زمينه كاري مشروط به كسب حداقل امتياز لازم ارايه مي‌شود.
در اين مدل، ارزيابي بر اساس تلاش‌ها و فعاليت‌هاي سازمان و نتايج حاصله انجام مي‌شود. بخش و فعاليت‌ها يا اقدامات اجرايي سازمان تحت عنوان توانمند سازها شامل 5 گروه معيار (رهبري، خط مشي و راهكار، مديريت مشاركتي، منابع و فرآيندها) و نتايج حاصله از توانمند سازها شامل 4 گروه معيار (رضايت كاركنان، رضايت مشتري، تاثير بر جامعه و نتايج) مي‌باشد كه با چك ليست‌هاي، مخصوص توسط ارزيابان آموزش ديده ارزيابي و امتياز‌دهي مي‌شود.

مزاياي به كارگيري:

- انجام خود ارزيابي بر اساس اين مدل به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا وضعيت خود را نسبت به سازمان‌هاي موفق ارزيابي نمايند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند.

- وجود هدف در فرآيند استقرار انگيزه لازم جهت اعتلاي سازمان را براي مديران و كاركنان ايجاد مي‌كند.

-  فضاي رقابتي كسب جوايز به تسريع در رشد سازمان‌ها كمك مي‌كند كه شعار« كيفيت راه بدون پايان» را جامعه عمل بپوشاند.

-  ارزيابي‌ها و گزارشات آن فضاي مناسبي جهت الگوبرداري از بهترين‌ها (Benchmarking) را فراهم مي‌كند.

- كسب جوايز حاصل از مدل (با توجه به دشواري دريافت آن) دستاورد بزرگي براي سازمان ايجاد مي‌كند.

دامنه كاربرد

كليه سازمان‌هاي توليدي و خدماتي كه قدم‌هاي اوليه براي استقرار سيستم‌هاي مديريتي مختلف را برداشته و نياز به مدل‌هاي متعالي براي رشد و بلوغ سازمان دارند.

تعالی سازمانی

رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد

کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان

ایجاد تعادل بین خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذینفعان

تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت

کاربردهای مدل تعالی سازمانی

ابزاری برای خود ارزیابی به منظور تعیین موقعیت سازمان‌ها در مسیر تعالی،کمک به درک فاصله بین اهداف و واقعیت‌ها و ترغیب سازمان‌ها به یافتن راه‌حل‌های بهبود.

مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزه‌های عملکرد.

چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره کاری‌ها و تشخیص انحرافات

ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان

مزايای مدل تعالی سازمانی

برخورداری این مدل از دیدگاه سیستماتیک و فراگیر

مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی

توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان

ارزیابی مبتنی بر واقعیات

مشارکت گسترده کارکنان

شناسایی نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود

ارائه تصویر واقعی از فعالیت‌های سازمان

تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزارکاوی ( benchmarking)

استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان

ارزشها و مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی بدون توجه به بخش و اندازه سازمان‌ها، برای کلیه آنها قابل کاربرد بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می‌نماید.

نتیجه گرایی: تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتری مداری: تعالی خلق ارزش‌های مطلوب مشتری است.

رهبری و ثبات در مقاصد: تعالی رهبری دوراندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است.

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها: تعالی مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها ، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به هم پیوسته است.

توسعه و مشارکت کارکنان: تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.

یادگیری و بهبود مستمر: تعالی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری است.

توسعه همکاری‌های تجاری: تعالی توسعه و حفظ مشارکت‌هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

مسؤلیت اجتماعی سازمان: تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.

با پیشرفت روش‌های مدیریتی و نیز افزایش رقابت در بازار سیستم‌های حسابداری قیمت تمام شده و هزینه‌یابی استاندارد، پاسخگوی نیازهای روز جهت سنجش و کنترل هزینه‌های فرآیندهای ساخت و تولید نیستند. بنابراین، برای کنترل بهتر و دقیق‌تر هزینه‌ها به روش‌های بهتری نیــــاز است. در همین راستا روش‌هایی مثل هزینه‌یابـی مبتنی بر فعالیت، مطرح شده‌اند.

هزینه‌یابی کیفیت نوعی روش هزینه‌یابی مبتنی بر فرآیند است که در آن هزینه‌های فعالیت‌ها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می‌شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه‌ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجی‌ها، امکان تصمیم‌سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می‌سازد.

مدیریت پروژه زمینه‌ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیت‌ها و نتایج خروجی آن‌ها، نیاز به روش‌های دقیق‌تر و نوین احساس می‌شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه‌یابی کیفیت پرداخته می‌شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیت‌های پروژه‌ها، هزینه‌های مربوط به سرمایه‌گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه‌های پیشگیرانه و همچنین هزینه‌های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته‌بنـدی این هزینه‌ها ساختار کلی هزینه‌های کیفیت در پـروژه‌ها معرفی می‌شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه‌های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.

مقدمه
هزینه‌یابی کیفیت روش هزینه‌یابی مبتنی بر فرآیند است که به لحاظ مفهومی به دنبال سنجش و ایجاد تعادل بین هزینه‌های پیشگیرانه و هزینه‌های تضمین کیفیت در برابر هزینه‌های بدی کیفیت و ضایعات و نارضایتی مشتری است. در این روش که در دل سیستم حســابداری مالی و صنعتی ایجاد می‌شود هزینه‌های انجام فعالیت‌ها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته‌بندی و مقایسه می‌شوند. دکتر دمینگ، معتقد است که کیفیت به هزینه‌های پایین‌تر منجر می‌گردد (در مقابل کیفیت گران است). درواقع این گفته تاییدی است بر توجه نکردن صرف به فعالیت‌های پیشگیرانه و داشتن نگرش جامع به هزینه فعالیت‌ها و نتایج حاصل از انجام آنها. حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می‌کنیم و در مقابل چقدر هزینه‌های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه‌ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجی‌ها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می‌سازد.

بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه‌های یک سازمان در قالب هزینه‌های کیفیت سازمانی قابل دسته‌بندی هستند لذا استفاده از روش‌های هزینه‌یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه‌های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه‌ها را فراهم می‌کند. پروژه‌ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه‌تری از هزینه‌های مازاد و قابل صرفه‌جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و… شامل می‌شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می‌شود.

ساختار هزینه‌های کیفیت
طبق تعریف، هزینه‌های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می‌شوند. هزینه‌های مرتبط با کیفیت عبارتند از: مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه‌های به کارگیری یا عملیات، فعالیت‌های ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکست‌های درونی و بیرونی. درمورد دسته‌بندی هزینه‌های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج‌ترین این دسته بندی‌ها به قرار زیر است:

الف) هزینه‌های طرح‌ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه‌هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می‌شود. هزینه‌های طراحی سیستم کیفیت، هزینه‌های آموزش، و هزینه‌های گزارش‌گیری در این گروه قابل دسته‌بندی هستند.

ب) هــزینه‌های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه‌های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید و محصولات نهایی، ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می‌گردد. فعالیت‌های ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرح‌های مشخص شده در بخش طرح‌ریزی صورت می‌گیرند.

پ) هـــزینه‌های شکست درون سازمانی: هزینه‌های شکست در واقع هزینه‌های نرسیدن به کیفیت در فرآیندهای پیشگیرانه است. این هزینه‌ها دو دسته‌اند شامل هزینه‌هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می‌شوند از قبیل هزینه‌های ضایعات و دورریز، هزینه‌های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه‌های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه‌های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه‌های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه‌های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می‌شوند.

ت) هــــزینه‌های شکست برون سازمانی: هزینه‌های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه‌هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می‌آید. برخی از این هزینه‌ها عبارتند از هزینه‌های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه‌های بازگرداندن محصول، هزینه‌های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه‌های از دست دادن مشتریان.

ساختار فعالیت‌ها در پروژه‌ها
قبل از شروع تعریف هزینه‌های کیفیت به تعریف چکیده‌ای در رابطه با پروژه و فعالیت‌هـــای پروژه‌ها می‌پردازیم پروژه مجموعه‌ای از فعالیت‌های به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می‌کند: 1) منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه). 2) حجم بالای فعالیت‌ها 3) تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه
هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه‌های مشابه نیز یکسان نخواهد بود. اما در کلیات مجموعه فعالیت‌های پروژه‌ها می‌توان به نوعی توافق دست یافت. در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه‌های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیت‌های پروژه معرفی می‌شود. شکل شماره یک نمونه‌ای از ساختار مجموعه فعالیت‌های کلی پروژه‌ها را نشان می‌دهد. اگر پروژه‌ای مجموعه‌ای از فعالیت‌های معرفی را نداشته باشد می‌توان هزینه‌های مربوطه را درنظر نگرفت.

در هر یک از این مجموعه فعالیت‌ها، فعالیت‌هایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه‌ریزی و اجرا می‌شوند. برای شناسایی و اندازه‌گیری هزینه‌های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیت‌ها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیت‌ها تحلیل شده و در قالب هزینه‌های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه‌ای باید بر روی نتایج شکست‌ها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.

بعد از ایجاد ساختار دسته‌بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه‌ها، می‌توان به بررسی و تحلیل هزینه‌های عمده کیفیت و برنامه‌ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت. آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می‌گردد.

حال به تعیین و شناسایی فعالیت‌هایی که در هر مجموعه فعالیت جهت دستیابی به کیفیت صورت مــــــی‌گیرند و هزینه‌های کیفیت می‌پردازیم:

۱ – مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان‌یابی و بررسی‌های اقتصادی در برابر هزینه‌های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

۲ – مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

۳ – مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع‌آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه‌های تأخیر در ساخت.
۴ – مرحله عقد قرارداد: الف – هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب – هزینه بازبینی فنی – حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.

۵ – مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه‌ها توسط متخصص حرفه‌ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه‌های دوباره کاری در فعالیت‌های سیویل و ساخت تجهیزات.
۶ – مرحله انجام فعالیت‌های سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
۷ – مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه‌ها و زمان دوباره کاری.
۸ – مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف – مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب – کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه‌های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
۹ – مرحله بسته‌بندی: هزینه کیفیت بسته‌بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
۱۰ – مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه‌های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
۱۱ – مرحله حمل ونقل: الف – هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب – هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
۱۲ – مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
۱۳ – مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
۱۴ – مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
۱۵ – مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف – هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب – هزینه دوباره کاری در حین انجام تست‌ها.
۱۶ – مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه‌های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیت‌ها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه‌ها کمتر خواهند بود.

۱۷ – مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

اکنـــــون با مشخص شدن فعالیت‌های طرح‌ریزی، کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته‌بندی هزینه‌ها می‌پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه‌ها پرداخته می‌شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروه‌های هزینه‌ها از حوصله این مقاله خارج است.

الف) هزینه‌های طرح‌ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه‌هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می‌شود. اصلی‌ترین گروه‌های موجود در آن به قرار زیر است:
الف – ۱) هزینه‌های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیت‌هایی که برای تهیه طرح‌های کیفیت مجموعه‌های مختلف پروژه، تهیه طرح‌های جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه‌یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و… صـــــورت می‌گیرد. همچنین هزینه‌های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرح‌های تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می‌گردد؛ الف – 1) هزینه‌های آموزش مانند هزینه‌های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره‌های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعمل‌ها؛

الف – ۳) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

الف – ۴) هزینه‌های طراحی و کنترل فرآیند عبارتند از هزینه فعالیت‌های مرتبط با بررسی قابلیت‌ها و توانائی‌هایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیت‌هایی که در فرآیند پروژه صورت می‌گیرد؛

الف – ۵) هـــزینه‌های گـــزارش دهی: هزینه‌های گــــزارش‌دهی کیفیت کـــه در این دسته‌بندی علاوه بر هزینه‌های نفر – ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم‌های گزارش‌دهی، باید هزینه‌های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
الف – ۶) هزینه بررسی‌های فنی و اقتصادی و مکان‌یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می‌گیرد لذا باید هزینه‌های آن را جزو هزینه‎‌های کیفیت محسوب کرد؛ الف – ۷) هزینه‌های بسته‌بندی اقلام شامل هزینــه‌های مواد و عملیات بسته‌بندی مجموعه‌هایی که باید حمل شوند؛
الف –  هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرآیندهای ساخت و راه اندازی؛
الف – ۹) هزینه‌های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- ۱۰) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه‌های بیمه درواقع به عنوان هزینه‌های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛

الف – ۱۱) هزینه بیمه بار جمع هزینه‌های بیمه کردن بار و فعالیت‌های مرتبط؛

ب) هزینه‌های ارزیابی. این گروه هزینه‌ها برای ارزیابی و کنترل کیفیت‌ها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می‌گیرند که شامل موارد زیر است:

ب – ۱) هزینه‌های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندی‌های مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه‌های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرآیندهای مختلف عملیاتی پروژه می‌گردد؛

ب – ۲) هزینه‌های بازرسی و آزمایش ورودی‌ها مانند هـــزینه‌های اعزام کارشناس به محل تامین‌کنندگان کالا و مواد است. هزینه‌های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه‌های تست‌های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته‌بندی می‌گردد؛

ب – ۳) بازرسی و آزمایش حین فرآیند ساخت تجهیــــزات و فعالیت‌های ساختمانی مانند هزینه‌های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه‌های خدمات مشاوره‌ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
ب – ۴) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه‌هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می‌شود. هزینه‌های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می‌شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه‌های بازرسی روند صعودی پیدا می‌کنند.
ب – ۵) هزینه‌های ممیزی سیستم‌های کیفیت این هزینه‌ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرآیند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می‌شود؛
ب – ۶) هزینه‌های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‌گیری عمده این هزینه‌ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
ب – ۷) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره‌های مختلف باید موجودی انبارها مورد بازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه‌های مربوط به بررسی کیفیت موجودی‌های انبار یا انجام بازرسی و آزمون‌ها در این دسته قرار می‌گیرد.
هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب – هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیت‌های امکان‌سنجی شامل کلیه هزینه‌های پرسنلی، مشاوره‌‎ای و از دست رفتن زمان؛
ب – ۹) هزینه بازرسی کار فرآیند شامل کلیه هزینه‌های بازرسی و تست عملیات؛
ب – ۱۰) هزینه بازرسی و تایید کیت نقشه‌ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه‌ها توسط شخص ثالث؛
ب – ۱۱) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه‌های پرسنلی، مشاوره‌ای و از دست رفتن زمان؛
ب – ۱۲) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه‌های پرسنلی، مشاوره‌ای و از دست رفتن زمان.
پ) هزینه‌های شکست درونی پروژه: این هزینه‌ها به نواقصی برمی‌گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می‌دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می‌کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
پ – ۱) هزینه‌های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورق‌های فولادی به علت بالا بودن دمای کوره‌های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
پ – ۲) هزینه‌های تعمیر و دوباره کاری در فرآیندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
پ – ۳) هزینه‌های تحلیل شکست هزینه‌های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حل‌های رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می‌شود مانند هزینه‌های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
پ – ۴) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکت‌های طراحی مهندسی؛
پ – ۵) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواد اولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
پ – ۶) هزینه‌های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه‌ها باید از هزینه‌های بازرسی و آزمایش‌هایی که در شرایط عادی تولید انجــام می‌شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ – ۷) هزینه‌های درجه‌بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
پ –  هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیب‌هایی که به دلیل بسته‌بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله‌ها وارد می‌آید. بخشی از این هزینه‌ها مــی‌تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
پ – ۹) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می‌دهد می‌تواند هزینه‌های سنگینی برای پروژه در برداشته باشد؛
پ – ۱۰) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه‌های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله و تصادفات؛
پ – ۱۱) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه‌ها به دلیل عدم انجام فعالیت‌های تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می‌دهد.
ت) هزینه‌های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول مورد نیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی‌شود، لذا هزینه‌هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می‌شوند در این گروه قرار می‌گیرند که شامل موارد زیر هستند:
ت – ۱) هزینه‌های ضمانت مانند هزینه‌های گارانتـــی که خود موارد گسترده‌ای را شامل می‌شود. مانند هزینه‌های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و… که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می‌کند؛
ت – ۲) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
ت – ۳) هزینه تأخیرات شامل جریمه‌ها و هزینه‌های ثابت پروژه؛
ت – ۴) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه‌ها را می‌توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه‌‎های ارائه به شرکت تخمین زد؛
ت – ۵) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می‌شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیت‌های اجرای پروژه است.
بنابراین، اولین نتیجه‌ای که می‌توان گرفت این است که هزینه‌های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی‌شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره‌وری بیشتر، باید سیستم هزینه‌یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته‌بندی هزینه‌ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می‌دهد.

کنترل فعالیت‌ها و هزینه‌های پروژه
کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیت‌ها و همچنین کنترل هزینه‌های انجام فعالیت‌ها است. در فعالیت‌های پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیت‌ها روش‌هایی مثل چک لیست فعالیت‌ها، نمودار CPM برای تعیین فعالیت‌های بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه‌ای استفاده می‌شود. اما این روش‌ها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیت‌ها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیت‌های مالی و مرتبط‌سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیت‌های پروژه باشد. هزینه‌یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه‌ها می‌دهد. برنامه‌ریزی برای تخصیص منابع به فعالیت‌های پیشگیرانه و فعالیت‌های ارزیابی مستلزم پیش‌بینی هزینه‌های شکست است. بسیاری از این هزینه‌ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می‌شوند. علاوه بر این، می‌توان از سیستم‌های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه‌سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه‌های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می‌توان چشم اندازهای مختلف از هزینه‌های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه‌ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه‌ریزی کرد.

بررسی هزینه‌های کیفیت در پروژه‌ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم‌سازی درست برای بهبود عملکرد است.
بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می‌توان عامل هزینه‎ها را هم مدنظر قرار داد.

نتیجه‌گیری
هزینه‌یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیت‌های پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه‌ریزی و تصمیم‌سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می‌سازد. این ابزار همچنین می‌تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیت‌های پروژه‌ها، فعالیت‌های پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه‌های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه‌های پیشگیرانه و هزینه‌های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه‌های کیفیت گروه‌بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم‌های حسابداری پروژه‌ها خواهد بود.

مهرداد حکیمی آسیابر
hakimi-m2002@yahoo.com
محمد سلطانی
ماهنامه تدبیر

منابع و مأخذ:
۱ – بی.جی. دیل وجی. جی. پلانک، هزینه‌یابی کیفیت ترجمه فرانک جواهرنشان و محمد آهویی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۱٫
۲ – سیدحسینی، سیدمحمد، برنامه ریزی نگهداری و سیستم کنتـــرل موجودی، فرایندها و مدلهای پیش بینی، تهران، نشر هوای تازه،۱۳۸۰٫
۳ – رافائل اگوایو، آموزه های دکتر دمینگ، ترجمه میترا تیموری، نشر آموزه، ۱۳۷۸٫
۴ – INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT FULL COST PROJECTS, PINTO & ROUHIALNEN 2003 MANAGEMNT
5 – (PROJECT MANAGEMENT OVERVIEW), WWW.4PM.COM

مهرداد حکیمی آسیابر: دانشجوی دوره دکترای مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر و ریاست برنامه ریزی استراتژیک شرکت پارس خودرو

نقش مدیریت کیفیت فراگیر

بروز بحران در سازمان‌های مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و… به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می‌شود.

هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحران‌های سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می‌رود. بحران در سازمان‌ها یک دفعه به وجود نمی‌آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه‌های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می‌شود.

برای پیشگیری از بحران‌های منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل‌گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می‌کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (total Quality Management) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل‌یاب و بحران‌یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحران‌های سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه‌های موثر در بحران‌های سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (t.q.m) در پیشگیری از بحران‌های نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.
مؤلفه‌های موثر در بحران‌های سازمانی
بحران‌های سازمانی شرایطی را فــــراهم می‌کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می‌شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمت‌هایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می‌زند.
بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می‌آورد (شدت و ضعف بحران‌ها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک‌های موجود برای مدیریت دارد.(۱)
در بروز بحران‌های سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می‌تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمان‌ها بیشتر ناشی از نارسائی‌های محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می‌شود. به طور خلاصه می‌توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می‌شود و یک مدیریت اثربخش می‌تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه‌ها را از قبل پیش‌بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می‌توان جمع بندی کرد:
نحوه عملکرد مدیران سازمان؛
عدم کفایت تجربه و جمع‌آوری اطلاعات؛
ارزش‌ها، عقیده و نگرش مدیریت؛
پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛
مرحله عمر زندگی سازمان؛
ویژگی‌های دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و… (۲)
از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحران‌های سازمان را می‌توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست. (۳)
بحران‌های سازمانی معمولاً خبر نمی‌کنند و یکی از ویژگی‌های عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم‌گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می‌کند. به طورکلی، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را می‌توان در شکل شماره ۱ نشان داد.

مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر
در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه‌گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی‌گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیت‌ها و فرایندها و جزییات کار را در بردارد.
در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می‌توان به نکات زیر اشاره کرد:
کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می‌گردد؛
منطقی بودن قیمت؛
مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛(۴)
اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛
حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛
سرشکن کردن تصمیم‌گیری درکل سطوح سازمان.
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاش‌های بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین ‌کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندی‌های متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است:
مشتری‌گرایی؛
کارگروهی؛
نگرش علمی تصمیم‌گیری.(۵)
در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه‌های زیر نهفته است:
چشم انداز گرایی؛
راهبری سازمان به شکل موثر؛
همکاری با پیمانکاران و تامین‌کنندگان؛
توسعه مشارکت کارکنان؛
فرایندگرایی؛
خلاقیت و بهبود مستمر؛
مسئولیت‌های اجتماعی سازمان؛
نتیجه‌گرایی.
به طورکلی، مدل عملیاتی مدیریت کیفیت فراگیر را می‌توان در شکل شماره ۲ نشان داد.
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می‌بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحران‌های مخرب جلوگیری می‌کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می‌کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می‌کند.
۱ – کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحران‌های سازمانی نبود شاخص‌های معین و مشخص و اندازه‌پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه‌گیری نمی‌توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و در نتیجه بحران به وجود می‌آید.
زمانی در سازمان بحران به وجود می‌آید که ما نتوانیم پدیده‌ها را اندازه‌گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده‌ها و مسائل را اندازه‌پذیر کنیم، درآن صورت نمی‌توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص‌سازی زمینه‌های بروز بحران را در سازمان از بین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می‌کند که بر بحران‌های سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص‌سازی از راه‌های زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می‌کند:
۱ – مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می‌کند؛
۲ – همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛
۳ – معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخص‌های سازمانی به دست می‌دهد؛
۴ – با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می‌کند؛
۵ – با ارائه چک لیست‌های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت‌تر می‌کند؛
۶ – ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می‌دهد.
۲ – نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل‌یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده‌ای را به وجود می‌آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است.
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می‌گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده‌سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک‌هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می‌گردد.
۳ – ارائه الگو برای شناخت گلوگاه‌های سازمانی: در سازمان‌ها معمولاً گلوگاه‌های کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می‎کنند. مدیریت کیفیت فراگیر از طریق مکانیسم‌های خود، سازمان را قادر می‌سازد تا گلوگاه خود را شناسایی،  مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت‌بندی کند.
در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می‌پردازد:
تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می‌شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.
مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می‌گیرد و تا از بحران پیشگیری شود.
اولویت‌بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمان‌ها را با بحران نــــــزدیک‌تر می‌کند عدم اولویت‌بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی‌شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روش‌های زیر اولویت‌بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می‌کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.
روش اولویت‌گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دو جفتی؛
روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات از نظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛
روش اولویت‌بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثر بخشی و سهولت حل مسئله.
۴ – ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماری‌های مدیریت در سازمان‌های دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه‌های بروز بحران به وجود می‌آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می‌گیرد.
یکی از شاخص‌ها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می‌توان قضاوت کرد مفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه‌ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس و در نتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را در عمل به افراد یاد می‌دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحران‌های سازمانی پیشگیری می‌کند:
میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می‌سازد؛
کــارکنان را وادار به تقسیم‌بندی وقت خود می‌کند؛
زمـــــان‌بندی درعمل به افراد آموزش داده می‌شود؛
همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی‌دار می‌کند. (۶)
۵ – به کارگیری راه‌حل‌های خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می‌تواند سازمان را در مقابل بحران‌های نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیت‌های فردی و جمعی و به کارگیری روش‌های خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده‌ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می‌گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه‌های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده‌ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروه‌های کیفیت بهتر از انجام فعالیت‌های فردی است.(۷)
مدیریت کیفیت فراگیر از طریق به کارگیری راه‌حل‌های خلاقانه براساس شکل شماره ۳ به پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می‌کند.

۶ – خود ارزیابی فردی و سازمانی: خود ارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیت‌ها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می‌شود سازمان‌ها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه‌های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند. (۸)
خودارزیابی به سازمان کمک می‌کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصت‌ها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحران‌های سازمان جلوگیری می‌کند.
۷ – طراحی مکـــانیسم تلفیق فرآیندمداری و نتیجه‌مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحران‌های سازمان غافل شدن از فرآیندهای سازمانی است. زمانی که بر فرآیندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرآیندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می‌شود. توجه تنها به فرآیند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی‌دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرآیندمدار و نتیجه‌مدار از بروز بحران‌های نامطلوب سازمانی جلوگیری می‌کند.
نتیجه‌گیری
بروز بحران‌های سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب‌ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحران‌های سازمانی مکانیسم‌های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.
با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می‌توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه‌های شکل‌گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می‌گیرد و بحران به حداقل ممکن می‌رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می‌گردد.
مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم‌های کمک به شاخص‌سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاه‌های سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حل‌هــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرآیندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحران‌های سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می‌کند.

                             
منابع و مأخذ:

۱ – مهشید، یزدان پناه، برنامه‌ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۷، آبان ۸۱ ، ص ۵۱
۲ – مهرگان تحویل‌داری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره ۵۳ و ۵۴، مهر و آبان ۱۳۸۰ ، ص ۴۵٫
۳ – فاتحی، روش‌های موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۳، تیرماه ۱۳۸۱، ص ۸۸
۴ – ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۰
۵ – علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۱۳۸۱، ص ۷۷
۶ – ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۳
۷ – داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹، دی ماه ۸۱ ، ص ۶۲
۸ – غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱، ص ۱۲۳
ایرج سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدیر تحقیقات نیروی انسانی شرکت فولاد مبارکه

دکتر ایرج سلطانی

اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی‌های مشتریان خود را بر آورده نماید. علاوه بر این سازمان‌ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه‌ریزی و تلاش نمایند .
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت‌های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد .
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود و فاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می‌گردد .
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می‌گردد که سازمان :
• برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد .
• از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید .
• ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید .
• رضایت مشتریان را اندازه‌گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید .
• ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید .
• از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه‌گذاران، انجمن‌ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید .
اصل دوم : رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت‌گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه‌ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند .
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می‌گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکار بستن منش رهبری فعالیت‌های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می‌یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید .
بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می‌گردد که :
• نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌ کارکنان،‌ تامین‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، انجمن‌ها و مجامع محلی در نظر گرفته شود .
• اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد .
• ارزش‌های مشترک، مدل‌های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد .
• اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود .
• کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند .
• کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آن را تشخیص دهند .
اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی‌هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد .
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود .
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می‌گردد که :
• کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند .
• کارکنان محدودیت‌های عملکردشان را شناسایی کنند .
• کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده‌دار شوند .
• کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند .
• کارکنان فعالانه فرصت‌های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند .
• کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند .
• کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند .
اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت‌ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می‌شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می‌گردند. رویکرد فرآیندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاه‌تر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش‌بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرآیندی بر فرصت‌های بهبود متمرکز خواهد گردید و آن‌ها را اولویت‌بندی می‌نماید .
بکارگیری اصل رویکرد فرآیندی در سازمان عموماً باعث می‌گردد که :
• فعالیت‌های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند .
• مسئولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت‌های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد .
• قابلیت فعالیت‌های کلیدی اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل گردد .
• فصول مشترک فعالیت‌های کلیدی در تعامل با بخش‌های سازمان شناسایی گردد .
• بر عواملی نظیر منابع،‌ روش‌ها و مواد که فعالیت‌های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد .
• ریسک‌ها، پیامدها و اثرات فعالیت‌های مشتریان،‌ تامین‌کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد .
اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درک و مدیریت فرآیند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می‌بخشد .
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرآیندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می‌سازد و در ذینفعان سازمان اعتمادسازی به سازگاری، کارآمدی و اثر بخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می‌بخشد .
بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می‌گردد که :
• یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه‌ریزی گردد .
• بستگی دو طرفه بین فرآیندهای سیستم درک گردد .
• نقش‌ها و مسئولیت‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد .
• قابلیت‌های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد .
• تعریف و هدف‌گذاری برای اینکه فعالیت‌های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند .
• سیستم بر پایه اندازه‌گیری‌ها و ارزیابی‌هایش به صورت مستمر بهبود یابد .اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و هم‌ترازی فعالیت‌های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم‌گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت‌ها پدید خواهد آمد .
بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می‌گردد که :
• یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود .
• منابع انسانی آشنا به روش‌ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد .
• بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم‌ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد .
• مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد .
• بهبود‌های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند .

اصل هفتم : تصمیم‌گیری بر مبنای واقعیت‌ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده‌ها و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم‌گیری بر مبنای واقعیت‌ها است .
بکارگیری اصل تصمیم‌گیری بر مبنای واقعیت‌ها در سازمان عموماً باعث می‌گردد که :
• از کفایت و دقت داده‌ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد .
• داده‌ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد .
• داده‌ها و اطلاعات با استفاده از روش‌های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
• تصمیم‌گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین‌کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین‌کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می‌دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می‌گردد و باعث بهینه نمودن هزینه‌ها و منابع خواهد گردید .
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دو طرفه با تامین‌کنندگان در سازمان عموماً باعث می‌گردد که :
• ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
• تخصص‌ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.
• تامین‌کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
• ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
• اطلاعات و طرح‌های آینده به اشتراک گذاشته شود.
• تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت‌ها صورت گیرد.
• تامین‌کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت‌ها تشویق شده و دلگرم گردند.

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاش‌های ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رایج فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاش‌های سازمان خود انتخاب نمایند .

فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نماید. باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است، ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی‌باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند، ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمان‌های مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب‌ترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان‌های مختلف روش‌های متفاوتی انتخاب گردد!

                
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آن‌ها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می‌شود بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل‌گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشکیل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد; هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سیستمیک و فرایندی می‌تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزش‌هایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نماید هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم‌های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده‌اند ، پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم‌ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم‌گیری اقدام و تاثیرگذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت، جهت‌گیری سازمان، بقا، سود و زیان آن سهیم می‌داند.
√ معیار هفتم فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه «استراتژیک» داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنت‌ها، باورها، طرز فکرها و ارزش‌ها در سازمان‌ها از یک طرف و پیچیدگی‌ها و سیال بودن محیط بیرون سازمان‌ها از طرف دیگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر یک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند با این دیدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد باید سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید «تاروپود» تلاش‌های ارتقا را تشکیل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگی‌های بالا را شامل می‌شود مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاش‌ها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوری فرایندگرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرا است. مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرآیندهای کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها همه افراد سازمانی، یعنی«صاحبان فرایندها» را برای ارتقای عملکرد فرایند‌ها آماده و بسیج می‌نماید کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایند‌های کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند برآیند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روش‌ها و ابزار ارتقا از جمله روش‌ها و ابزار آماری معنی می‌بخشد.کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روش‌ها و ابزار برای «حل مشکل» یا «ارتقای کیفیت» استفاده نمایند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمان‌ها شاهد ده‌ها سال تجربه در زمینه کاربرد روش‌ها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژیک نداشته‌اند. سازمان‌ها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتری‌ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیم‌ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرآیندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود.
*ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرایند گرایی: سازمان را فرآیندی می‌بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرآیند، قرار می‌گیرد. تقسیم‌بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرآیند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرآیند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرآیند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتری‌های سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود. مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد در این گونه سازمان‌ها سلامت جریان کار و سلامت فرآیندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

ارتقای مستمر و فراگیر فرآیندها و سیستم‌ها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرآیندها و سیستم‌ها و توانمندسازی کارکنان، تلاش می‌شود فرآیندها و سیستم‌ها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بهبود یابند.

* فرض‌ها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرض‌ها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند. این فرض‌ها و اصول عبارتند از:
*۱)فرآیندها و سیستم‌ها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می‌باشد. سازمان‌ها شامل سیستم‌ها و کارکنان می‌باشند. عملکرد کارکنان تحت تأثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستم‌ها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاست‌ها، روش‌های کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزش‌ها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می‌گذارد. برآوردی محتاطانه ۹۰ درصد مشکلات را ناشی از سیستم‌ها و ۱۰ درصد را مربوط به کارکنان می‌دانند (دمینگ ۹۶ درصد مشکلات را مربوط به سیستم‌ها و فقط ۴ درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* ۲ اگر عملکرد فرآیندها و سیستم‌ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرآیندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرآیندها و سیستم‌ها امکان‌پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیت‌های حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیت‌های حرفه‌ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرآیندها و سیستم‌ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد; زیرا بدون توجه به کارآیی فرآیندها و سیستم‌ها، نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستم‌ها است اگر سیستم‌ها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
*۳ ارتقای کیفیت فرآیندی است که پایان ندارد. ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمان‌ها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتری‌ها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرآیندها و سیستم‌ها در تعامل دائمی و پویا هستند. بنابراین همواره می‌توان فرصت‌هایی را برای ارتقای فرآیندها و سیستم‌ها پیدا کرد.
*۴ مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است. باید محور همه تلاش‌ها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌های داخلی و خارجی باشد. در این صورت مشتری‌های داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیت‌ها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرآیندها و سیستم‌ها و یافتن راه‌های بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتری‌های خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می‌باشد.
* ۵ اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق بیافتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرآیندها و سیستم‌ها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادت‌ها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می‌یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می‌کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتری‌های خود حرکت کند.
* ۶ کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند. اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند، ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می‌باشد آنان کارها را انجام می‌دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است. اگر نزدیکترین افراد به فرآیندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیری‌های مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند، ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد. مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می‌باشد که می‌تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بسیج نمایند.
* ۷ اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است. کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می‌سازد. با استقرار تیم‌های ارتقا روی فرآیندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می‌رود. ارتباط بین آنها تسهیل می‌شود وکارها سریعتر انجام می‌گیرد. بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می‌شود و قدرت تصمیم‌گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می‌شود.
* ۸ مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد. سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده‌اند و هر یک، یک روی سکه می‌باشد. بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد. باید عملکرد فرآیندها بطور مستمر و براساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند. هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌های داخلی و خارجی باشد. اگر چه سنجش‌های درونی و بیرونی مکمل هم می‌باشند، سنجش‌های بیرونی به دلیل انتقال برداشت‌ها و دیدگاه‌های مشتری‌ها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*۹ پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمان‌های سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می‌شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می‌آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی‌شود. عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است. در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آن‌ها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرآیندها سرچشمه مشکلات را می‌خشکانند. ساده کردن روش‌های انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه‌کردن فرآیندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌کند.
*۱۰ اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است. برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمان‌ها می‌باشد. برنامه‌ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دورنما (کجا می‌خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟)می باشد. وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاش‌های مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولویت‌ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود.

تیم‌های ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیم‌های فرا بخشی با عضویت صاحبان فرآیندها از واحدها و بخش‌های مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندهای اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرآیندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌کند.

روش‌ها و ابزار آماری:
استفاده از روش‌ها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرآیند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرآیندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارت‌های انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارت‌های لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و … وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتری‌ها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتری‌ها به ویژگی‌های کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می‌شود.

مهندسی مجدد فرآیند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها فرآیندها از نو طراحی شوند. این اقدام را مهندسی مجدد فرآیند می‌نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاش‌های ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمان‌هایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود.

نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد. اگر چه خود فلسفه فرآیندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب‌ترین روش‌ها را برای تقدیر و تشویق از تیم‌های ارتقا انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دهد.

*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می‌کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می‌شود اما باید توجه کنیم که مرزبندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمان‌های مختلف ممکن است این مراحل را با سرعت‌های متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شکیبایی شرط اول موفقیت می‌باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم‌گیری به عمل می‌آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روش‌های جامع کیفیت و روش‌های دستیابی به آن پیدا کند. بدین منظور شرکت در دوره‌های آموزشی مطالعه مقالات و کتاب‌هایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می‌باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد. بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می‌باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می‌کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارت‌ها
در این مرحله پایه‌های مدیریت جامع کیفیت ریخته می‌شود. بدین معنی که ابزار و روش‌های ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود. اولین علائم کار تیمی ظاهر می‌شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیت‌های لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژگی‌های فرآیندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ‌سازگار با ارتقای مستمر کیفیت. بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتری‌ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان. هر واحد باید فرآیندهای کلیدی و مشتری‌های آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتری‌ها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت. روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می‌شود.

تشکیل تیم‌های ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرآیند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه‌ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلند مدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می‌گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی‌های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزش‌های اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرآیندها، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرآیندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند. بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

*مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخش‌ها و واحدهای سازمانی براساس برنامه بلندمدت،برنامه‌های یک ساله تدوین می‌کنند. در این مرحله بخش‌ها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرآیندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتری‌های فرآیندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتری‌ها را تعیین کنند.

فرآیندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

*مرحله اجرا
در این مرحله بخش‌ها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیم‌های ارتقا فرآیندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرآیندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفت‌ها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیت‌ها و احیاناً شکست‌ها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر خوشحال می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

منبع : کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی